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(资料图片仅供参考)

不少新晋管理者都跟我表达过，怕自己业务不是最强的，底下的人不服自己等担忧。

确实，很多人做了管理之后，会下意识地认为依然要靠过硬的业务能力服人，

不管遇到什么事情都是自己率先冲到一线去解决。

可这种思维会导致相当多刚晋升的管理者，会很不适应角色转变：做业务时如鱼得水，做管理反而一塌糊涂。

前几天有个朋友吃饭，就和我吐槽了一把升职后的心酸泪：

次次布置任务，下属都理解不了核心点，最后还是自己动手改

加班都要求着哄着，好像没干完的活是我的一样

每天忙到十一二点替他们收尾，下属还说他不会带团队，总让大家加班

最让他心寒的是，见他的团队遇到瓶颈，领导对他的态度从热情到冷淡，不止一次暗示要换掉他

其实我很能理解朋友的无奈，不少人刚上任也是这样。

别人交出的东西质量不过关，就自己上手修改，下属不愿干就自己上，有什么突发任务，不好意思布置，只能自己扛下。

表面上任务是完成了，但时间一长，管理者也只会重复擅长的事情，最终导致自己的 " 优势 " 成为 " 紧箍咒 "。

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从一线的执行到新晋管理人，很多的优秀的职场人因出色业务能力得以被企业选拔看中，直接上岗。

可许多人的做事系统并没有从执行系统过渡到管理系统，因此在上任初期总会觉得做事特别拧巴。

其实，执行系统的重点是发挥专业能力，自己动手做好事情本身。

但管理系统要更关注团队的沟通协调，推动人去做事，自己把握全局。

两个系统的具体差别可以参考上图

所以，领导提拔你做管理者最真实的一点是，希望你可以复制自己优秀的业务能力帮公司培养一支强兵，而不是凡事都只能靠你一个人去冲锋陷阵。

而这就非常需要你冰山下的底层能力，也就是你能快速从 " 个体户思维 " 转变到 " 团队作战思维 " 的系统重构能力。

我非常建议管理者或者想往管理方向晋升的人，一定要提升你冰山下的能力，但冰山下的素质项也不是这么容易就能改变的，因此需要更为系统的培养体系。

这些年我前前后后参加不少管理培训，让我觉得最实用系统的培训体系，当数MTP 管理课（Management Training Program ）。

MTP 是全球 500 强企业都在用的一套培训体系，尤其适合 0-5 年的管理者提升团队管理水平，从实际业务场景入手，解决最普遍、最难搞的日常管理问题。

在教育领域扎根近 8 年的风变科技，也十分认同 MTP 的效果，联合华为、腾讯等企业高管，历时 2 年研发出风变 MTP 管理课，如果你想快速适应角色变化，建立管理系统，建议去学习接触一下。

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如果你还在纠结是应该先提升管理能力还是专业能力，不妨花几分钟听听苏佳的经历。

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" 身为管理者，我们业务能力可以不是团队最强的，但是我们有一样能力是不能输的，那就是管理能力。"

这是我的一位好友兼读者苏佳，常挂在嘴边的话，她在 6 年内就成为了咨询总监，目前在一家外企的市场部出任中层。

在我的邀请下，来给大家分享她这几年来的成长和经历：

大家好，我是苏佳，现在在上海 500 强担任海外市场负责人，应约给大家写了这篇分享，也算是对我几年来的回顾和复盘。

我是属于干活比较拼命的人，所以在毕业的第三年，我就成为了新业务线的小组长。

一开始我也和很多新上任的管理者一样，每天替下属收尾加班到很晚。

因为我自己是个高要求的人，所以也以同样的标准去要求下属，明明是为他们好，但底下的人却说我鸡蛋挑骨头，上赶着给他们下马威。

眼看着团队怨言越来越多，下属工作越来越懒散，业绩不断下滑。

我自己也丧失了信心，越干越没劲。

那个时候我还不知道，管不好团队是因为没有方法，而总是在自我怀疑，自己是不是不适合当管理，甚至想跟上级申请降职。

最后还是不甘心，鼓起勇气去跟上级主动汇报了自己的情况。

得亏领导王姐很耐心，专门抽出一个下午来跟我做了个复盘。

我还记得她当时先从自我管理，业务管理和团队管理的角度，列了管理者可能会存在的问题，然后让我对着诊断打勾。

一张类似这样的表

然后给我列了几个管理工具，让我抽空去学习研究一下，于是我才真正踏上了管理修炼之路。

于是我开始着手团队人才辅导培养。

之前我对如何培养人才真的毫无头绪，只会带着他们猛冲，因此很多下属都觉得我在压榨他们。

后来我用271 法进行人才分类，给每个人制定了对应的人才培养卡，有意识给核心员工布置有挑战性的任务，教会他们用ORID、GRAI 法复盘沉淀。

慢慢的，他们明显能感觉到自己的成长，开始把每次的项目都当成一种磨练，尽全力做好，就连其他部门的小组长都夸，感觉我们的团队特有活力。

向下的管理没问题后，我也开始注重建立和上级的关系。

之前仗着业绩出色，跟上级一向都是有话直说。但带团队之后，各种人员关系会变得更微妙，这种鲁莽有时候会损害上下级的信任。

现在向上寻求支持，我会用要资源五步法，把领导当作投资人，先谈收益，再聊投入。

并且在汇报中，用结构化表达和信任公式，不断展现我的可靠性，深化彼此间的信任。

就连最难搞的跨部门合作，我也找到了一点窍门。

我会在正式会议前，跟对方来一次非正式聊天打打预防针，倾听对方的难点，再找到共同利益点说动他们。

建立了这些思维后，我不会再接到上级的目标就开始猛干，而是遵循目标再确认 - 目标拆解 - 过程推进的流程来做事。

几个典型的管理方法也用得更加得心应手：4A 沟通法和上级进行目标的对齐和再确认，避免核心目标发生偏差；OKR 法进行目标拆解；任务甘特图排期推进。

我现在做的甘特图，可以给大家参考一下

当时这套组合拳打下来，我简直像找到了开挂的钥匙。不论是团队内还是跨团队协作，每一个卡点都顺利解决，项目推进也很顺畅。

不仅底下的人对我刮目相看，也赢得其他部门和领导的认可。

最后我想跟大家说：

你的能力决定你能得到什么，而你的管理能力，却会决定你最终能走到哪里。

希望每个勤勉上进的管理者，都能及早提升自己管理能力，一路奔向想去的终点。

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这些年，像苏佳那样一步一脚印攀爬上来的管理者，我接触过不少。

当我把视野放长，看到百人团队、千人团队的负责人都是怎么一路从小领导成长过来后，我发现：

1. 每个人都是从黑暗无知的迷茫里跌跌撞撞走出来的

2. 找到系统的方法，你能够搭桥过河，少走一些弯路

你可能会说，没人想停滞不前，只是根本没人教你具体怎么做。

那我还是建议：可以学习风变的 MTP 管理课，为你搭桥铺路。

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